Qu’est-ce que la culture d'entreprise? - (2023)

Posted on mars 19, 2020

Qu’est-ce que la culture?

La culture est la combinaison d’attitudes, de valeurs, de croyances etde comportements dans une organisation; en d’autres termes, c’est tout cequi est universellement connu des membres et qui guide leur intégration. Laculture précise notamment les attentes de l’organisation vis-à-vis de notrefaçon de penser et d’agir. Ces normes couvrent aussi bien de simplespratiques – comme les temps de pauses – que de pratiques plus complexes, comme lamanière de procéder pour changer quelque chose en interne.

Qu’est-ce que la culturen’est pas ?

La culture n’est pas une mesure de la satisfaction des employés ou de leurengagement– ces mesures relèvent de ce qui découle de la culture. La culturen’est pas non plus une mesure des émotions. Beaucoup d’entreprises décriventtoujours leur «culture» avec des adjectifs liés à l’émotionnel telsque «fun» ou encore «good place to work». Certainesentreprises décrivent à tort leur culture en se référant à leur stratégieopérationnelle, comme culture «trépidante» ou culture «focaliséesur le client». Or, aucune de ces descriptions ne renseigne sur les comportementsou les attitudes attendues des membres de l’organisation.

En quoi est-il importantd’avoir une bonne culture ?

(Video) La culture d'entreprise, c'est quoi ? (définition, aide, lexique, tuto, explication)

La culture est importante car elle a un effet direct sur les facteurshumains comme l’engagement et la motivation des employés, ainsi que sur lesfacteurs de productivité tels que la qualité des produits et du service client.En outre, la culture organisationnelle a un impact direct sur la pérennité dela structure. De ce fait, les leaders doivent redoubler d’attention et s’employerà dompter leur culture.

Imaginez un instant que votre organisation soit confrontée à uneopportunité complexe d’acquisition de nouveau client. Si votre culture esttelle que ce qui est attendu des employés est:

• qu’ils suivent aveuglément les règles (même lorsquecelles-ci ne sont pas pertinentes),
• qu’ils se tournent systématiquement vers haut de lapyramide hiérarchique pour toutes décisions,
• qu’ils évitent de prendre l’initiative de fairequoi que ce soit de manière différente;

alors les membres de votre organisation auront de grandes difficultés às’adapter rapidement à cette opportunité…ainsi qu’à toute nouvelle situation.

Cependant, si votre culture permet à chacun de:

• «sortir des sentiers battus»,
• échanger directement avec les clients,
• travailler tous ensemble,
• prendre des risques calculés pour résoudre des problèmes,
• traiter chaque membre avec dignité etrespect;

alors les membres de votre organisation seront plus enclins à répondreaux défis avec enthousiasme et créativité.

Si vous étiez le client en question, avec laquelle de ces deux organisationsseriez-vous le plus en confiance?

La culture n’est pas uniquement l’un des aspects du jeu, c’est elle qui fait le jeu[1] !

(Lou Grestner. IBM)

Les attitudes et comportements collectifs attendus de la part desmembres affectent la pérennité de l’organisation.

La plupart du temps, la culture est façonnée par les fondateurs d’uneentreprise. Les leaders qui intègrent l’entreprise par la suite peuvent changercette culture – mais ils la laissent souvent telle quelle. Cependant, laculture évolue– elle trouve sa voie au travers des attitudes et descomportements naturels des membres et des systèmes. La culture est rarementdélibérément établie par l’équipe directrice. Mais quelle que soit son histoire– chaque organisation a sa propre culture. Les leaders doivent se rendre comptede la puissance de leur impact sur cette culture, que celui-ci soit productifou contreproductif. La façon dont ils communiquent, établissent des buts àatteindre et délèguent l’autorité, aide à former la culture de l’organisation.Les bons leaders créent une culture constructive en partageant l’information,en mettant en place des buts collectivement acceptés avec leurs équipes, en stimulantles objectifs et en partageant l’influence et la responsabilité de manière participative.

Dans l’exemple précédent, si les managers décidaient de contrôler lesmembres en créant trop de limites et de règles, en leur demandant de toujoursse référer à eux pour chaque décision, et en punissant les membres s’ilsessaient de nouvelles choses ou font des erreurs, alors ces derniersapprendraient bien vite à faire profil bas et à ne jamais penser par eux-mêmes.De plus, ils seraient rapidement décontenancés face au changement et autresnouveaux défis.

Mais si les managers s’appliquaient à:

• motiver les membres vers la recherche del’excellence,
• encourager le travail d’équipe pour solutionner lesproblèmes,
• solliciter les idées pour faire des améliorations,
• stimuler l’autonomie pour résoudre les problèmes demanière créative;

alors les membres de l’organisation embrasseraient le changement etaccepteraient avec enthousiasme les nouveaux défis.

Mesurer, comprendre, assurer

Tout ceci souligne l’importance de former et de gérer sa culture d’entreprise. Pour ce faire, commencez par mesurer la culture actuelle de votre organisation, en utilisant une mesure valide et fiable[2]. Une évaluation valide de la culture organisationnelle doit s’attacher à mesurer les attentes communes des membres d’une organisation – et non leurs ressentis ou leur niveau de satisfaction. Une évaluation fiable de la culture organisationnelle doit être telle que les personnes n’aient pas à deviner ce qu’elles devraient répondre.

Avant d’utiliser un outil d’évaluation, demandez à voir la preuve de sa validité etde sa fiabilité. Avec des outils «low cost», ces deuxcritères n’ont probablement pas été confirmés.

Une fois que vous avez mesuré et compris votre culture, développez desstratégies pour l’améliorer. Ces stratégies impliqueront probablement desformations en leadership – mais peuvent aussi impliquer l’amélioration dessystèmes de management des Ressources Humaines (et la manière de les utiliserau niveau du management), ainsi que la révision des fiches de postes et/ou dela structure managériale. Les initiatives de changement doivent commencer pars’assurer que vos missions, vos valeurs et vos philosophies reflètent laculture idéalement souhaitée dans votre organisation.

La bonne nouvelle est que la culture peut être améliorée. Lesorganisations qui se sont embarquées dans le passionnant voyage de la cultureont réalisé toutes sortes d’améliorations allant de l’amélioration de la relationclient à la réduction du turnover. Souvent, il en résulte un plus grandengagement des effectifs et une hausse significative de la productivité.

Vous aussi devenez experts en culture d’entreprise

Voir nos ateliers d’accréditation

[1] Pendant qu’il exerçait ses fonctions de PDG, Gerstner a obtenu unaccroissement de 700% de la valeur de l’action IBM. Aujourd’hui, IBM estunanimement reconnue comme l’une des plus grandes sociétés de servicesinformatique du monde.

[2] Cooke, R. A., & Szumal, J. L.(1993). Measuring normative beliefs and shared behavioral expectations inorganizations: The reliability and validity of the Organizational CultureInventory. Psychological Reports, 72(3, Pt 2), 1299–1330. https://doi.org/10.2466/pr0.1993.72.3c.1299

L’inventaire de la culture d’entreprise (OCI©) de Human Synergistics distingue trois types de cultures:

Culture constructive

La recherchedu résultat efficace, le développement individuel et le travail d’équipe sontencouragés dans ce type de culture. Les employés sont généralement encouragés àêtre créatifs et à faire bon accueil à la responsabilité, qui favorise enretour un sens de l’appropriation parmi les collaborateurs et conduit à de grands niveaux d’engagement, de fidélitéet de résultats.

CulturePassive/Défensive

Cette culturemontre de fortes tendances vers la conformité et le conservatisme. Les employésestiment qu’ils doivent «suivre le mouvement» afin de s’adapter etqu’ils doivent éviter d’exprimer des opinions contraires à celles de leurhiérarchie. Puisque les erreurs sont habituellement punies, les collaborateursdans ces cultures évitent la responsabilité et prennent rarement des risques.

CultureAgressive/Défensive

Laconcurrence et la confrontation caractérisent ce modèle culturel. Lesurpassement de ses pairs y semble encouragé et empêche généralement le travaild’équipe. Il est commun que les employés se critiquent les uns et les autres etqu’ils se fixent des objectifs individuels qui sont souvent peu réalistes.